2.项目管理概述(上)
这一章节从项目管理的基本概念开始，逐步深入到项目管理的过程组，最后到项目管理知识体系。本章有以下内容：
- 项目管理的基本概念
- 战略
- 什么是目标的 SMART 原则
- 项目管理知识体系
- 项目管理的重要性
- 项目成功标准
- 项目管理的特点
- PMI&PMBOK
- 四重制约
- 干系人
概述
项目是：
为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
特性
- 临时性, 项目有明确的起点和终点，时间、团队是临时的
- 独特性, 每个项目都是独一无二的，没有两个完全相同的项目
- 渐进明细, 逐步完成，意味着分布、连续积累，随着时间的推移，所得资源越多，对项目的各个方面也清晰
- 资源约束，资源有限
- 目的性，有目标
项目的基本元素
- 项目驱动变更
- 当前状态 -> 将来状态
- 项目创造商业价值
- 项目启动背景
- 符合法规、法律或者社会要求
- 满足相关方的要求或需求
- 创造、改进或修复产品、过程或服务
- 执行、变更业务或技术战略
促成项目创建的因素(理解记忆)
| 特定因素 | 特定因素示例 | 符合法律法规或社会需求 | 满足干系人要求或需求 | 创造、改进或修复产品、过程或服务 | 执行、变更业务或技术战略 |
|---|---|---|---|---|---|
| 新技术 | 某电子公司批准一个新项目，在计算机内存和电子技术发展基础上，开发一种高速、廉价的小型笔记本电脑 | ✓ | ✓ | ||
| 竞争力 | 为保持竞争力，产品价格要低于竞争对手产品价格，需要降低生产成本 | ✓ | |||
| 材料问题 | 某市政桥梁的一些支撑构件出现裂缝，因此需要实施一个项目来解决问题 | ✓ | ✓ | ||
| 政策变革 | 在某新政策影响下，当前某项目经费发生变更 | ✓ | |||
| 市场需求 | 为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车型的研发项目 | ✓ | ✓ | ✓ | |
| 经济变革 | 经济滑坡导致某当前项目优先级发生变更 | ✓ | |||
| 客户要求 | 为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目 | ✓ | ✓ | ||
| 干系人需求 | 某干系人要求组织进行新的输出 | ✓ | |||
| 法律要求 | 某化工制造商批准一个项目，为妥善处理一种新的有毒材料制定指南 | ✓ | |||
| 业务过程改进 | 某组织实施一个运用精益六西格玛价值流图的项目 | ✓ | |||
| 战略机会或业务需求 | 为增加收入，某培训公司批准一个项目，开发一门新课程 | ✓ | ✓ | ||
| 社会需要 | 为应对传染病频发，某发展中国家的非政府组织批准一个项目，为社区建设饮用水系统和公共厕所，并开展卫生教育 | ✓ | |||
| 环境需要 | 为减少污染，某上市公司批准一个项目，开创电动汽车共享服务 | ✓ |
信息系统集成项目的特点
- 目标不明确：项目的目标往往缺乏清晰的定义。
- 需求变化频繁 ✱：在项目实施过程中，需求可能会不断变化。
- 智力密集型 ✱：项目需要大量的智力投入和专业知识。
- 设计队伍庞大：参与项目的设计团队通常规模较大。
- 设计人员高度专业化：设计人员在各自领域内具有高度的专业技能。
- 涉及的承包商多 ✱：项目中涉及多个承包商，协作复杂。
- 各级承包商分布在各地，相互联系复杂：承包商的地理分布广泛，沟通和协调难度大。
- 系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统：项目需要开发和集成多种软硬件系统。
- 项目生命期通常较短：项目的生命周期相对较短。
- 通常要采用大量的新技术 ✱：项目实施中需要使用多种新技术。
- 使用与维护的要求非常复杂 ✱：系统的使用和维护要求较为复杂。
- 项目团队年轻、流动率高 ✱：项目团队成员通常年轻，流动性较高。
- 强调沟通的重要性 ✱：项目需要大量的沟通和协调。
- 以满足客户和用户的需求为根本出发点 ✱：项目的目标是满足客户和用户的需求。
✱ 标注为信息技术特有
信息孤岛:是指相互之间在功能上不关联互助、信息不共享互换以及信息与业务流程和应用相互脱节的计算机应用系统。
项目和运营
项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
运营：通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能
项目：独特、创新、开放、风险、临时、变化、一次性
运营：重复、常规、封闭、稳定、持久、确定、重复性
| 共同点 | 不同点 |
|---|---|
| 有人来做 | 重复进行与独特性 |
| 受制于有限资源 | 持续不断与临时性 |
| 需规划、执行、控制 | |
| 目的性 |
项目和运营的共同点和不同点
战略
对企业整体性、长期性、基本性问题进行抉择的计谋
战略管理包括三个过程
- 战略制定：确定企业的任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与劣势，建立长期目标，制定供选择的战略
- 战略实施：树立年度目标，制定政策，激励员工，配置资源，是战略可被贯彻执行
- 战略评价：重新审视外部与内部的因素，度量业绩，采取纠偏措施
项目被批准的依据
- 市场需求 例如：由于市场需要，某系统集成商研发的面向移动用户的解决方案的实施。
- 营运需要 例如：某培训公司批准新设课程项目，以增加收入。
- 客户要求 例如：电信局批准开发“市内电话信息管理系统”项目，为提高对市内电话的管理效率。
- 技术进步 例如：电子公司在计算机内存计算改进后，批准研制新视频游戏机项目。
- 法律要求 例如：油漆厂批准制定有毒材料使用须知项目。
战略和项目的比较
| 战略 | 项目 |
|---|---|
| 考虑是项目批准的依据，例如：市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求等等 | 是企业组织对在日常运作范围内无法处理的活动，进行处理的一种手段。因此，项目经常当做实现组织战略计划的一种手段使用 |
| 周期长 + 制定者（高） + 是项目立项的基础 | 周期短 + 制定者（低） + 是战略实现的手段 |
目标管理及目标种类
项目管理是一种目标管理。目标是一种考核的标准。
目标管理
- 自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
- 管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核。
项目目标的种类
成果性目标（项目目标）：指通过项目开发出的满足客户要求的产品、服务或成果。
约束性目标（管理性目标）：指完成项目成果性目标所需要的时间、成本以及要满足的质量范围等。
成果性目标强调产品本身
约束性目标强调项目管理过程
项目目标的特点
多目标性
通过一个项目的实施，实现一系列的目标，满足多方面的需求。项目目标基本表现为三个方面，即时间、成本、技术性能（或质量标准），这三个目标之间往往存在冲突。优先级
不同目标在项目的不同阶段，根据不同需要，其重要性也不一样。层次性
项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构。
目标的 SMART 原则
- Specific：明确性，目标必须是具体的
- Measurable：可衡量性，目标必须要可衡量的
- Achievable：可实现性，目标必须可实现
- Relevant：相关性，必须与组织目标相关
- Time-based：时限性，必须有明确的可实现时间
项目管理知识体系
项目管理的定义
PMI 对项目管理的定义：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以
达到/满足项目的要求。遇到 额外 / 超过 / 超出 等字眼的选项绝对不是正确的。项目管理的过程：项目管理是通过应用和综合诸如
启动、规划、实施、监控和收尾等(五大过程组)项目管理过程来进行的。项目经理是负责实现项目目标的个人。
注意事项
- 项目管理是一种管理方法体系，是一种已被公认的管理模式，而不是任意的一次管理过程。
- 项目管理的对象是项目，即一系列的临时任务。
- 项目管理的职能与其他管理的职能是完全一致的。
- 项目管理运用系统理论与思想。
项目管理的重要性
有效的项目管理能够帮助个人、群体以及组织：
- 达成业务目标；
- 满足干系人的期望；
- 提高可预测性；
- 提高成功的概率；
- 在适当的时间交付正确的产品；
- 解决问题和争议；
- 及时应对风险；
- 优化组织资源的使用；
- 识别、挽救或终止失败项目；
- 管理制约因素（例如范围、质量、进度、成本、资源）；
- 平衡制约因素对项目的影响（例如，范围扩大可能会增加成本或延长进度）；
- 以更好的方式管理变更等。
项目成功标准
多看几遍，理解记忆，用于选择题
项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付相关的标准与目标，这些项目目标可能包括：
- 完成项目效益管理计划；
- 达到可行性研究与论证中记录的已商定的财务测量指标，这些财务测量指标可能包括：
- 净现值 (NPV)；
- 投资回报率 (ROI)；
- 内部报酬率 (IRR)；
- 回收期 (PBP)；
- 效益成本比率 (BCR)；
- 达到可行性研究与论证的非财务目标；
- 组织从“当前状态”成功转移到“将来状态”；
- 履行合同条款和条件；
- 达到组织战略、目的和目标，使干系人满意；
- 可接受的客户/最终用户的采纳度；
- 将可交付成果整合到组织的运营环境中；
- 满足商定的交付质量；
- 遵循治理规则；
- 满足商定的其他成功标准或准则（例如过程产出率）等。
项目管理的特点
- 项目管理是一项复杂的工作 项目管理是一项复杂的工作，它需要综合运用各种知识、技能、手段和技术，以及项目管理本身的理论和方法。
- 项目管理具有创造性 项目管理需要创造性地应用各种知识、技能、手段和技术，以及项目管理本身的理论和方法。
- 项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织 项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织，以确保项目目标的实现。
- 项目经理在项目管理中起着非常重要的作用。 项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他们需要综合运用各种知识、技能、手段和技术，以及项目管理本身的理论和方法，以确保项目目标的实现。
- 社会经济、政治、文化、自然环境等对项目的影响 社会经济、政治、文化、自然环境等对项目的影响，需要综合运用各种知识、技能、手段和技术，以及项目管理本身的理论和方法，以确保项目目标的实现。
PMI&PMBOK
了解
- 美国项目管理协会(PMI)创建于 1969 年 PMI 在推进项目管理知识和实践的普及中扮演了重要角色。PMI(PMBOK)，国际标准化组织正是以该文件为框架，制定了卓有成效的贡献是开发了项目管理知识体 ISO10006 关于项目管理的标准。
- PMI 每四年更新一版 PMBOK 指南，截至 2022 年，已经出版了口 从 1996 年 PMBOK 指南第一个版本开始 2000 年的第 2 版、2004 年的第 3 版、2008 年的第 4 版、2012 年的第 5 版、2017 年的第 6 版和 2021 年的第 7 版
十大知识领域
四重制约
- 范围、进度、成本、质量
谁重要，由管理层说了算 | 范围、进度、成本、质量之间相互影响相互制约
三大基准
- 范围、进度、成本
质量默认为必须达到
干系人
干系人是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。
干系人就是直接或间接受项目影响或影响项目的个人、群体、组织。
发起人： 发布项目章程、提供资金。
职能经理： 掌握资源的人。