3.项目管理概述(下)
项目经理
- 项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
- 一般而言，职能经理专注于监管某个行政领域，而项目经理的角色不同于职能经理或运营经理，项目经理则负责某个核心业务。
- 项目经理无需承担项目中的每个角色，但应具备以下能力：
- 项目管理知识
- 技术知识
- 理解能力
- 相关经验
- 规划和协调的职能
- 项目经理的沟通分为：
- 实时沟通：通过会议等方式向项目团队提供领导。
- 非实时沟通：书面沟通，如文档和计划等。
影响力
对项目：
- 领导项目团队实现项目目标和干系人的期望。
- 利用可用资源，以平衡相互竞争的制约因素。
- 充当项目发起人、团队成员与其他干系人之间的沟通者，包括提供指导和展示项目成功的愿景。
对组织：
- 积极地与其他项目经理互动。
- 扮演强有力的倡导者角色，与项目发起人合作处理内部的政治和战略问题。
- 提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能。
对行业：
- 时刻关注行业的最新发展趋势，思考这一信息对当前项目是否有影响或可用。
对学科：
- 持续的知识传递和整合。
对跨领域：
- 担任和教育其他专业人员项目管理方法。
- 担任非正式的宣传大使。
所需的技能组合
项目管理人才三角模型
技术项目管理
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领导力技能 ----------------------------- 战略和商务管理技能三大核心能力详解
| 技能领域 | 核心内容 | 能力描述 |
|---|---|---|
| 技术项目管理技能 | Technical Project Management | 有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力 |
| 战略和商务管理技能 | Strategic and Business Management | 纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力 |
| 领导力技能 | Leadership | 指导、激励和带领团队的能力（协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考、人际关系技能） |
三种技能的平衡融合
人才三角模型强调，成功的项目经理需要在这三个领域的技能组合中保持平衡，而不是仅专注于技术项目管理技能。随着项目经理职业发展，领导力和战略商务管理技能的重要性会逐渐增加。
注：该模型由项目管理协会(PMI)提出，强调了现代项目管理人才的全面发展要求。
领导力
领导力技能包括指导、激励和带领团队的能力。这些技能可能包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。
关键要素
- 人际交往
- 领导者的品质和技能
- 政策和权力
领导者的品质和技能
- 能运用批判性思维
- 关注重要事情
- 积极乐观
- 正确沟通
- 管理关系和冲突
- 终身学习的结果导向
- 有远见
| 管理 | 领导力 |
|---|---|
| 直接利用职位权力 | 利用关系的力量指导、影响与合作 |
| 维护 | 建设 |
| 管理 | 创新 |
| 关注系统和架构 | 关注人际关系 |
| 依赖控制 | 激发信任 |
| 关注近期目标 | 关注长期愿景 |
| 了解形式和时间 | 了解情况和原因 |
| 关注赢利 | 关注范围 |
| 接受现状 | 挑战现状 |
| 正确地做事 | 做正确的事 |
| 关注可操作性的问题和问题的解决 | 关注愿景、一致性、动力和激励 |
团队管理和团队领导的区别
| 领导力风格 | 描述 |
|---|---|
| 放任型 | 允许团队自主决策和设定目标，又被称为“无为而治型” - 敏捷开发 |
| 交易型 | 根据目标、反应和成就给予奖励 |
| 服务型 | 做出服务承诺，处处关注他人的想法；关注他人的成长、学习、发展、自主性和福利 - 敏捷开发 |
| 变革型 | 通过理想化特质和行为，鼓舞性激励，促进创新和创造，以及个人提倡高追随者的能力 |
| 魅力型 | 能够激励他人；精神饱满、热情洋溢、充满自信 |
| 互动型 | 结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点等 |
领导力风格
个性
行为的特征模式方面的差异
个性特征包括：
- 个性：指人与人之间在思维、情感、真诚、谦恭、创造力等方面的差异。
- 创造力：包括抽象思维、不同看法和创新的能力等。
- 文化：对不同文化背景的理解和适应能力。
- 情绪：情绪管理和情绪智力。
- 智力：解决问题和决策的能力。
- 管理：有效管理团队和资源的能力。
- 以服务为导向：关注客户和团队成员的需求。
- 社会系统化：了解和构建能够理解和管理他人的能力。
- 系统的驱动力：推动系统和流程的能力。
高效的项目经理在个性各个方面都具备一定程度的能力。每个项目、组织和情况都要求项目经理重视个性的不同方面。
软技能
软技能包括人际关系管理。包括：
- 有效的沟通：信息交流；
- 影响一个组织：让事情办成的能力；
- 领导能力：形成一个前景和战略并组织如何达到它；
- 激励：激励人员达到高水平的生产率并克服变革的阻力；
- 谈判和冲突管理：与其他人谈判或达成协议；
- 问题解决：问题定义和做出决策的结合。
项目管理系统
核心要点
是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组之集合。
项目管理计划说明这个系统如何使用，项目管理系统的内容随应用领域、组织影响、项目复杂性、现有系统的有效性等而变化。
可以是正式或非正式的，有助于有效地控制项目顺利完成。
项目内外部运行环境
组织过程资产
- 过程资产：包括工具、方法论、方法、模板、框架、模式或 PMO 资源。
- 治理文件：包括政策和流程，确保项目遵循组织的标准和要求。
- 数据资产：包括以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件，提供历史参考和数据支持。
- 知识资产：包括项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识，促进知识共享和经验传承。
- 安保和安全：包括对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实施，确保项目的安全性和合规性。
事业环境因素
- 可以产生于团队内部或外部，但我们更关注外部的，往往对项目不利的因素，是团队不能控制的。
- 组织文化，结构和治理
- 资源可用性及分布，财务考量因素
- 基础设施，信息技术软件
- 员工能力，技能、能力、特定知识
- 法律限制，行业标准
- 市场条件，商业数据库
- 风险偏好，物理环境
- 社会文化
| 资产类型 | 比较 |
|---|---|
| 组织过程资产 | 产生于团队内部，对项目是有利的，是团队能够控制的。 |
| 事业环境因素 | 可以产生于团队内部或外部，但我们更关注外部的，往往对项目不利的因素，是团队不能控制的。 |
组织过程资产和事业环境因素
组织系统
单个组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的系统，会对在该系统内运行的项目造成影响。
这决定了组织系统内部人员的权力、影响力、利益、能力和政治能力。系统因素包括但不限于：
- 治理框架
- 管理要素
- 组织结构类型
项目的组织
- 项目往往隶属于组织所以不可避免地受到组织结构的影响。
- 影响项目的组织结构类型（重要类型）
- 职能式组织结构类型
- 项目型组织结构类型
- 矩阵型组织结构类型
- PMO
职能式组织结构
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总经理
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________________|________________ 项目协调（项目经理->联络员）
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| | |
职能经理A 职能经理B 职能经理C
| | |
_____|_____ _____|_____ _____|_____
| | | | | | | | |
职员 职员 职员A 职员 职员 职员B 职员 职员 职员C职能型（集中式）
- 兼职项目经理(联络员)
- 协调路径(职员 A->职能经理 A->职能经理 B->职员 B)
- 职业路径清晰、横向联系薄弱
特点
严格来说职能型中无项目经理这个称呼，PM 一般称为项目联络员，无权力，主要进行内传外达。
- 优点:便于知识共享、事业连续、易于重复的工作!
- 缺点:不利于协调和管理
适应于由一个部门完成的小项目。
项目型组织结构
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总经理
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________________|________________
---------|---------- | |
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| 项目经理A | 项目经理B 项目经理C
| | | | |
| _____|_____ | _____|_____ _____|_____
| | | | | | | | | | |
| 职员A 职员B 职员C | 职员 职员 职员 职员 职员 职员
| |
-------------------
|
项目协调项目型（分散式）
- 全职项目经理
- 协调路径(项目经理 A->职员 A、B、C)
- 项目经理控制度高
- 重复配置;无家可归
特点
- 项目经理拥有全部权力
- 有利于协调、有利于决策
- 不利于共享、不利于事业连续，管理成本高
适用于开拓型、高风险的项目，或者对质量、范围、成本、进度等有明确要求的项目。
矩阵型组织结构
矩阵型按职能经理和 PM 的权力大小分为:
- 弱矩阵:职能经理>PM
- 平衡矩阵:职能经理=PM
- 强矩阵:职能经理<PM
弱矩阵型
- 兼职项目经理(协调员，职权<职能经理)
- 协调路径(职员 A->职员 B、C)
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总裁
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___________________|___________________
| | |
| | |
职能经理A 职能经理B 职能经理C
| | |
_____|_____ _____|_____ _____|_____
| | | | | | | | |
项目经理A 项目经理B 职员 职员 职员 职员 职员 职员
---|-------------------|-------------------|------------
| 职员 职员 职员 |
-----------------------------------------------\--------
\_____ 项目协调弱矩阵型
特点
- 项目经理拥有部分权力
- 有利于协调、有利于决策
- 不利于共享、不利于事业连续，管理成本高
适用于项目规模大、复杂度高、需要多个部门协作的项目。
平衡矩阵型
项目经理的头衔，但仍然是兼职。隶属于职能经理，PM 有向高层汇报的权力。
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总裁
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___________________|___________________
| | |
| | |
职能经理A 职能经理B 职能经理C
| | |
_____|_____ _____|_____ _____|_____
| | | | | | | | |
项目经理A 项目经理B 职员 职员 职员 职员 职员 职员
| | |
项目经理 职员 职员
|__________________|___________________|
|
项目协调
直接和项目协调相连人员，表示参与项目活动的职员平衡矩阵型
特点
- 全职项目经理(职权=职能经理)
- 协调路径(项目经理->职员 B、C)
- 第一次出现全职的“项目经理”
强矩阵型
项目经理拥有大部分权力。
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总裁
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___________________|___________________
| | |
| | |
项目经理的经理 职能经理A 职能经理B
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_____|_________ _____|_____ _____|_____
| | | | | | | | |
项目经理A 项目经理B 项目经理 职员 职员 职员 职员 职员
| | |
|__________|___________________|
|
项目协调
直接和项目协调相连人员，表示参与项目活动的职员强矩阵型
特点
- 全职项目经理(职权>职能经理)
- 协调路径(项目经理 A->职员 B、C)
- 出现“项目经理的经理”
矩阵型组织结构的优缺点
- 优点:事业连续、有利于横向沟通、资源利用率高
- 缺点:多头领导、管理成本高、资源争用
适用于跨职能部门的项目。
| 项目特点 | 职能型组织 | 矩阵型组织 | 项目型组织 | ||
|---|---|---|---|---|---|
| 弱矩阵型组织 | 平衡矩阵型组织 | 强矩阵型组织 | |||
| 项目经理的权力 | 很小或没有 | 有限 | 小～中等 | 中等～大 | 大～全权 |
| 可用的资源 | 很少或没有 | 少 | 小～中 | 中～多 | 几乎全部 |
| 项目预算控制者 | 职能经理 | 职能经理 | 混合 | 项目经理 | 项目经理 |
| 组织中全职参与项目工作的职员比例/% | 没有 | 0 ～ 25 | 15 ～ 60 | 50 ～ 95 | 85 ～ 100 |
| 项目经理的职位 | 部分时间 | 部分时间 | 全时 | 全时 | 全时 |
| 项目经理的一般头衔 | 项目协调员/项目主管 | 项目协调员/项目主管 | 项目经理/项目主任 | 项目经理/计划经理 | 项目经理/计划经理 |
| 项目管理行政人员 | 部分时间 | 部分时间 | 部分时间 | 全时 | 全时 |
各类型组织结构比较表
紧密型矩阵=集中办公，不是任何一个矩阵型组织结构。
PMO
项目管理办公室(PMO)是对于项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论工具和技术共享的一个组织部门
- 所支持或管理的项目不一定彼此关联
- 其具体形式、职能和结构取决于组织的需要
PMO 的类型
权利从小到大
- 支持型 担当顾问的角色，向项目经理提供模板、最佳实践、培训以及来自其他项目的信息和经验
- 控制型 不仅给项目经理提供支持，而且通过各种手段要求项目服从
- 指令型 直接管理和控制项目
PMO 在组织中的作用
- 项目管理办公室 PMO 是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织内的结构
- PMO 监控项目、大型项目或项目组合的管理。
- 关注项目或子项目之间的协调计划，包括优先级和执行情况。
- PMO 可以为一个部门或一个企业设立，这三级也可根据需要设立。同时可以为一个项目设立 PMO。
- PMO 关注于其内部项目之间的协调，包括划分、优先级和执行情况监控等。
PMO 是永久性的职能部门
PMO 的关键特征（职能）
- 在所有 PMO 管理的项目之间
共享和协调资源 - 明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准
- 负责制定项目方针、流程、模版和其他共享资料
- 为所有项目集中进行配置管理
- 对所有项目集中的共同风险加以管理
- 项目工具(如企业级项目管理软件)的实施和管理中心
- 项目之间的沟通管理协调中心
- 对项目经理进行指导的平台
- 对所有 PMO 管理的项目的时间基线和预算进行集中监控
- 在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准
项目经理和 PMO 的区别
| 比较项 | 项目经理 | 项目管理办公室(PMO) |
|---|---|---|
| 追求目标 | 负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标 | 工作目标包含组织级的观点 |
| 关注焦点 | 关注于特定项目目标 | 管理重要的大型项目范围的变化 |
| 资源管理 | 控制项目资源更好实现目标 | 对所有项目之间共享资源优化使用 |
| 关注维度 | 关注中间产品的范围、进度、质量、成本 | 关注整体风险、机会和项目依赖关系 |
| 汇报关系 | 接收项目成员汇报，向 PMO 汇报 | 接收项目经理汇报 |
汇报链路
项目成员 → 项目经理 → PMO
PMO 强调全，PM 强调专。PMO 不负责具体某一个项目的某块内容。
项目、项目集和项目组合
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│ 组织战略 │
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┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ 项目组合示例 │
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| ┌──────┴─────┐ ┌───┴─────┐┌────┴─────────┐ │
| │ 项目集A │ │ 项目集B ││ 项目组合A │ │
| └─┬──────┬───┘ └┬──────┬─┘└──┬─────────┬─┘ │
│ │ | │ | │ │ │
│ | | ┌────────┴─┐ | │ ┌──┴──────────┐ │
│ | | │ 项目集B1 │ | │ │ 项目集C │ │
│ | | └─┬────┬───┘ | │ └─┬────┬────┬─┘ │
│ │ | │ │ │ │ │ │ │ |
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┌──────┬──────┬──────┬──────┬────────┬─────┬─────┬─────┬─────┬─────────────┐
│项目1 │ 项目2 │ 项目3│ 项目4 │ 项目5 │ 项目6│ 项目7 │项目8 │项目9│ 运营 │
└──────┴──────┴──────┴──────┴────────┴─────┴─────┴─────┴─────┴─────────────┘
▲ ▲ ▲ ▲ ▲
│ │ │ │ │
┌──────┴───────────┴─────────────────┴─────────────────┴────────────────────┐
│ 共享资源和相关方之间的关系 │
└───────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘项目组合
项目组合直接和战略相关：项目组合的选择和管理与组织的战略目标密切相关。
项目组合关注资源分配：项目组合关注其下的项目或项目集，以确定资源分配的优先顺序。
项目组合的动态管理：项目组合会增加新项目，删除已过时的项目，以保持其相关性和有效性。
项目之间的独立性：项目组合下的项目或项目集之间不一定有依赖关系，允许灵活管理和调整。
项目集
项目集下的项目之间是有相关性的：项目集中的各个项目相互关联，形成一个整体。
项目集和治理有关：项目集的管理与组织的治理结构密切相关，确保项目的有效执行。
项目虽是临时的，但项目集不一定是临时：虽然单个项目是临时性的，但项目集可以是长期存在的(运营)，持续管理和优化。
组织级项目管理 OPM
- OPM 指为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架。
- OPM 旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源。OPM 有助于确保组织的各个层级都了解组织的战略愿景、支持愿景的举措、目标以及可交付成果
OPM 可以理解为组织的一个框架
价值驱动的项目管理体系
12 个项目管理原则
- 勤勉、尊重和关心他人;
- 营造协作的项目团队环境;
- 促进干系人有效参与;
- 聚焦于价值;
- 识别、评估和响应系统交互;
- 展现领导力行为;
- 根据环境进行裁剪;
- 将质量融入到过程和成果中;
- 驾驭复杂性;
- 优化风险应对;
- 拥抱适应性和韧性;
- 为实现目标而驱动变革。